一、OKR的前世今生

前傳，上個世紀50年代加州大學的教授創立了目標管理體系，Manage By Objective，簡稱MBO，德魯克是這個體系的堅定推動者。50年代開始，位于加州的HP，Intel等企業就一直大力推行目標管理體系，直至今天。

后來,Intel的VP John Doerr投資了Google，在99年的時候John給Google的兩位創始人說，你們需要更成熟的管理體系，就把Intel使用的OKR體系介紹給了兩位創始人，從那個時候起一直沿用至今。

目標管理之前是指令管理，工業時代到來手工業者和農民進入工廠，機器的力量勝過了人的力量。對于產業工人來說，服從指令是那個時候要務。

服從指令的缺點是：

1、沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。

2、人的主觀能動性被壓抑。

3、結果高度依賴機器和管理者的指令。

目標管理的精髓是：

1、員工和經理共同制定目標，員工對結果負責。（請對比指令管理）

2、員工在設定目標后自主決定實現的路徑和方法，經理人提供必要的資源。

3、經理人在過程中提供輔導，幫助和監控，不能撒手不管。

OKR體系在Google特別的地方在于對設定目標的高期望。Google的一個管理文化是，如果這個目標最終輕易超額完成，說明這個目標設置低了。

不要太在意叫法是什么，多看看背后的管理原則和管理脈絡就好。

 

二、OKR到底是什么？

OKR全稱是Objectives & Key Results，即目標與關鍵成果。

所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業目標，KR ＝Key Results 可以理解為關鍵結果。濃縮在一起就是“為確保達成企業目標的關鍵結果分解與實施”。

主要知識點：

1、OKR是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。

2、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什么，團隊這個季度的目標是什么。

3、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

4、OKR必須可量化（時間&數量）。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。

5、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR 系統的結果和每個人并不直接掛鉤。

6、目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR 分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。

7、通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。

8、通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非�？�，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。

 

三、OKR文化背景是什么？

討論OKR之前，有必要先說一個前提：Google的impact文化。衡量的是員工為Google做出了多大的impact，而不是員工是不是很努力地干了很多活，也不是員工是不是聽老板的話完成了老板布置的任務。

所以OKR也是為了讓員工有可能做出更大的impact服務的，因而有以下特點:

1. 模糊的目標，用于統一努力的方向，而非計劃

所有做過IT項目的人都知道，再周全的計劃總是趕不上變化。所以OKR不是計劃，只是一個模糊的目標，具體如何實現還需要探索。但有了目標至少有了努力的方向，這樣，個人的目標，團隊的目標和公司的目標才有可能能夠一致，從而為產生更大的impact提供可能。

2. 量化

OKR必須是個measurable goal

3. 由員工或者Tech Lead提出，而非經理

OKR需要統一的是個人的目標和團隊的目標。Tech Lead負責的是團隊的目標，而員工在意的是個人的職業生涯和個人為Google做出的impact，兩個目標通過共同制定OKR來統一。

4. (基本)不作為考核標準

既然OKR是用來統一目標而非衡量成果的，一般不作為考核標準，雖然Perf的過程中也會參考，但1.0和0.7之間本身并沒有太大差別。

 

四、OKR的主要想表達什么？

（一）、就公司、團隊、個人三個層次來說，OKR 主要想表達的是：

1、公司：OKR 是管理層向整個公司表達近期想要著重做的事情？是開拓新的領域還是深耕現有領土？

2、團隊：OKR 是團隊 Leader 首先需要考慮為了公司的 OKR，自己的團隊能為了做什么；除此之外本團隊想做的緊急而重要的事情；

3、個人： OKR 除了綁定公司和團隊的 OKR，自己還想改變和挑戰什么，為什么？

（二）、執行時的幾個關鍵點：

1、自上而下：公司和團隊的 leader 需要明確自己想要的 O 是什么？更重要的是為什么有這個 O？然后是各項優先級，至于 KR 可以多種多樣；

2、需要遵循SMART原則：任何一個同學都能看懂你的 OKR，特別是跨部門的同學；

3、強調產出(Key Results) : 所謂產出導向就是關注做事情的成果，而不僅僅關注事情做了沒有；

4、及時調整：定期排序，調整優先級。

（三）、主要收益：

1、OKR 公開之后，每個團隊和個人都能清楚伙伴們在做什么，避免浪費，借力合作。

2、每個人的精力是有限的，對應到團隊和公司也一樣；OKR 更多會是作為一個管理方法或者溝通的工具，經常打開 OKR 看看，讓大家的努力都在一定時間內專注在一致的方向上。

（四）、對于員工：

1、綁定到公司、部門的OKR，對應于她的 JD ，她需要做什么？

2、除此之外，還有什么是部門、個人迫切想改變和挑戰的？比如科學的評價體系、如何提升效率。

 

五、OKR的制定方法是？

制定OKR的基本方法是：

1、設定一個“目標”（Objective），這個目標務必是確切的、可衡量的，例如不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標

2、設定若干可以量化的“關鍵結果”（Key Results），用來幫助自己實現目標。

舉個例子，比如谷歌員工克勞在Google負責博客平臺Blogger時，每個季度都會制定幾項目標，其中有一個季度的目標是“增強Blogger的聲望”針對這一目標，克勞列出了5個非常容易衡量的關鍵結果，包括在3場業界大型活動上做演講、協調Blogger十周年慶公關活動、創建官方Twitter帳號并定期參與討論，等等。 

Google既有年度OKR，也有季度OKR：年度OKR統領全年，但并非固定不變，而是可以及時調整；季度OKR則是一旦確定就不能改變的。此外，Google從公司、團隊、經理到個人都有不同層級的OKR，所有這些OKR共同確保公司按計劃正常運營。 

Google員工通常每季度會制定4到6個OKR，目標太多也會令人焦頭爛額。到了季度末，員工需要給自己的關鍵結果打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低于0.4分，則說明工作方法可能存在問題。 

在Google，上至CEO拉里·佩奇（Larry Page）下至每一位基層員工，所有人的OKR都是對內公開的，所有人都能在員工名錄上查到任何一位同事的當前OKR和以往的OKR評分。

OKR的公開化有助于Google員工了解同事的工作——例如，克勞負責YouTube網站主頁時，有些同事可能想在YouTube上放一段產品推廣視頻，這時候他們可以查看克勞的OKR、了解一下他在當季度的工作，從而判斷該如何與YouTube團隊協商這件事。 

6OKR的應用案例

再舉個例子，案例Uber，下面這張畫在面紙上的圖曾經給我留下了很深的印象，我們假設Uber 2014年就靠這個Model活了，如何使用OKR來幫他們實現這一切呢？

我們來這樣設立OKR：

Objective 目標：招募更多的司機

· 所有地區的司機基數提升20%

· 所有活躍地區司機的平均工作時長提升至每周90小時

Objective 目標：提升地區覆蓋

· 上海的覆蓋率提升至100%

· 所有活躍城市的覆蓋率提升至75%

· 交通高峰期，所有覆蓋地區的每次接客時間將至10分鐘以下

Objective 目標：提升司機滿意度

· 定義并評估司機的滿意指數

· 提升此指數到75%以上

通過建立以上數字化的目標，我們實現了以下三件事：

1、我們清楚地認識到了對于Uber，什么是當務之急

2、我們建立了容易認知的具體目標以及清晰的成敗評判標準

3、相對于自然增長，我們現在基于我們自己更有野心的目標進行衡量，這使得我們掌握了主動性和節奏感。

 

六、OKR的作用是什么？

OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，說白了，是一個PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么。

每個人都有自己的OKR，每個團隊有團隊的OKR，無論級別高低，團隊大小，都需要制訂和服從OKR。這個OKR在每個季度結束之后要做一個評分。評分高低并不直接決定一個員工的晉升和待遇，而更多的是提醒員工，這個季度工作完成的怎么樣，未完成的工作為什么沒有完成，下一階段的工作重心是什么。

（其實我個人覺得，OKR還是和薪資/晉升有一點點關系的，只是因為OKR太籠統了，沒辦法直接決定是否加薪/晉升）

提到重心，OKR里的每一項objective都是有優先級的。最后的總分也通常是通過各個key results的權重加權平均的。所以在有限的時間內，哪些是重點，哪些應該優先完成，一目了然。

因為Google給員工的自由度比較大，OKR的存在就保證了員工不會“跑偏”，也保證了這種自由度的存在。

另外，OKR不會涉及具體數字，所以并沒有給人很大壓力，也不存在為了OKR而弄虛作假的情況（聽說為了KPI作假的事情比較常見），其實沒有人會期待團隊100%完成OKR（如果真的100%了，只能說明OKR定的太簡單了）。

沒有具體數字，只有任務和完成任務的百分比，所以這種OKR更適合high tech公司作為指導工程師的工具。