杰克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值——業務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業務伙伴”的，真是鳳毛麟角。

 

研究證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是HR自身要轉型。

1. 重新定位人力資源部門

 

人力資源部成為業務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導向轉向業務導向。目前中國企業的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分（例如薪酬、培訓等）的——每個職能塊同時負責政策制定，政策執行以及事務性支持（例如發薪、入職手續）。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業務越來越遠；中基層業務主管和員工需要HR支持，卻很難獲��；HR往往只對上不對下，政策缺乏業務所需的針對性和靈活性，業務主管更多感受到的不是價值而是管控； HR大量時間聚焦在事務性工作上，不能對業務主管進行有針對性的輔導，不能提供業務需要的客戶化、集成的解決方案。

 

HR要提升效率和效能，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業技術，有人負責服務交付，這就出現了人力資源轉型的需要。

 

2. 人力資源部從混合模式向三支柱轉型

 

人力資源轉型，簡單來講就是將HR的角色一分為三。實踐證明，這種運作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模式，見下圖：

 

像業務部門一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么？從上圖來看，人力資源部門通過滿足內部客戶（業務部門）的需求，從而間接實現外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類： 

1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持；

2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導及工具、數據支持；

3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務，例如勞動合同，入職手續、薪資發放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標準化，第2類客戶介于二者之間。

 

HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應運而生。這一角色定位于業務的合作伙伴，針對內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求的關鍵。

 

但是，提供解決方案意味著需要同時精通業務及HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于領域專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術支持。

 

如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規�；�的可能。因此，這就出現了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負責。

3. 人力資源轉型的價值

 

總而言之，HR向三支柱轉型的價值在于：

 

1）提升HR效能：

HR BP：貼近業務配備HR資源，一方面提供統一的服務界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導員配到連隊”，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障；

HR COE：建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務業務提供技術支持；

 

2）提升HR效率：

HR SSC：提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率；

4. HR BP：業務的合作伙伴，確保HR業務導向

 

4.1 HRBP的角色和職責

戰略伙伴：在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行

解決方案集成者：集成COE的設計，形成業務導向的解決方案

HR流程執行者：推行HR流程，支持人員管理決策

變革推動者：扮演變革的催化劑角色

關系管理者：有效管理員工隊伍關系

 

HR BP往往貼近業務進行配置，通過“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業界往往根據BP/全職員工服務率配置BP；不同的組織HR對業務的支持程度和業務的復雜度不同，BP服務率存在差異，詳見下表。

 

4.2 在中國實施HR BP的關鍵成功因素

一項針對已經推行了HR BP的公司的全球調研 發現，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉型成功。HR BP的關鍵成功因素是什么？筆者認為有如下幾點：

 

1) 選拔和使能優秀的HR BP：

 

如前所說，HR BP既需理解業務，又要掌握通用的人力資源知識。在業界實踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一是從HR群體中選拔有全面HR知識，具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實踐提升業務敏銳度；另一種是從業務主管中選擇有成功人員管理經驗的人才，并通過系統的使能方案提升角色認知和人力資源技能；這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業務職業轉換土壤的組織；

 

2) 幫助業務主管的做好準備：

 

HR BP推行不成功的第二個原因是業務主管不知道HR BP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HR BP；因此在推行之前，應該與業務主管清晰地溝通HR BP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業因為HR BP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HR BP時，筆者建議HR BP向業務匯報，這樣可以確保業務主管將HR BP當成是自己人，有足夠的ownership來發揮HR BP的作用；

 

3) 幫助HR BP從事務性工作解脫出來：

 

HR BP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期HR BP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致他們產生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。

 

5. HR COE：HR的領域專家，確保設計一致性

 

5.1 HR COE的角色和職責

設計者：運用領域知識設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并持續改進其有效性

管控者：管控政策、流程的合規性，控制風險

技術專家：對HR BP/HR SSC、業務管理人員提供本領域的技術支持

 

對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業務線的復雜性， HR COE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以實現在全公司一致的框架下，允許業務所需的靈活性。

 

5.2 在中國實施HR COE的關鍵成功因素

COE成功推行的難度不亞于HR BP。HR COE推行的關鍵成功要素是什么？筆者認為有如下幾點：

 

1. HR COE和BP形成溝通閉環：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HR COE和HR BP的溝通不暢，將無法確保HR政策支持業務發展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節點流程化，形成閉環：

1）年度計劃時，和HR BP共同完成規劃；

2）設計時，將HR BP提出的需求作為重要的輸入；

3）實施時，指導HR BP進行推廣；

4）運作一段時間后，尋求HR BP的反饋，從而作為改進的重要輸入；

 

2. HR COE能力的提升：成功的設計需要對業務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業技能。對中國企業來說，HR團隊通才居多，專才不足，部分專業技能的缺失意味著無法在內部培養人才。為了快速提升COE團隊的整體素質，筆者建議buy, borrow和build三管齊下，即從業界招募有豐富經驗COE專家(buy)，和領先的顧問公司合作(borrow)及選拔有設計經驗的專才加以培養(build)。除了人員能力，COE的能力提升還需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT應用等硬件系統的綜合改進，這往往是一個漫長的、需要耐心的過程；

 

3. HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個業務單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數量需求，在這種情況下，人才質量難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現一致性。因此，必須實現COE資源的共享。Aon Hewitt的全球調研也支持這一觀點，和HR BP不同（幾百名員工可以配備1名HR BP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家，這就意味著每層組織都配備專職COE團隊是不現實的�；�于Aon Hewitt2009年全球調研數據，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業部/區域）設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE。而資源共享的最大障礙是匯報關系，中國企業往往在不同層級的組織都配備HR，且向業務匯報；實現資源共享，需要決心和行動，需要更加注重質量而非數量。 

6. HR SSC：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性

6.1 HR SSC的角色

員工呼叫中心：支持員工和管理者發起的服務需求

HR流程事務處理中心：支持由COE發起的主流程的行政事務部分（如：發薪、招聘）

HR SSC運營管理中心：提供質量、內控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持

HR SSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此，HR SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。

 

第0層-網絡自助服務：在這一層，管理者和員工，通過網頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理；基于領先實踐，在這一層通�？梢蕴幚�66%的問題；

 

第1層-HR SSC服務代表：在這一層，接受過綜合培訓的HR SSC代表將解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理；在這一層通�？梢蕴幚�28%的問題；

 

第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業技能的HR專員負責處理，本地HR和/或HR BP可能根據具體的查詢內容選擇介入；在這一層通�？梢蕴幚�5%的問題；

 

第3層-HR COE：升級到第2層的復雜查詢，由COE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%。

 

6.2 在中國實施HR SSC的關鍵成功因素

1.逐步轉移，最小化風險：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業的HR COE和HR BP仍要承擔事務性工作，導致HR業務模式的轉變遭到很多質疑。解決這個問題的方法是在HR COE和HR BP中設立過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，并根據HR SSC業務轉移的進程，逐步實現人員轉移；

 

2.提升網絡自助服務功能：中國的員工更加習慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服務，主要原因是IT技術沒有得到充分運用。為了達到領先公司的效率水平，中國企業需要提升網絡自助服務功能，并實施有效的變革管理，轉變服務目標群體以面對面為主的服務獲取習慣；

 

3.正確選擇SSC服務范圍：并不是所有的事務性工作都適合納入HR SSC（這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務性工作）。適合納入未來HR SSC的工作往往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規性、可自動化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HR SSC中運作；

 

4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業應該重點關注如下4個因素：

1）規模效益：集中運作的HR SSC可發揮規模優勢，降低運營成本以及管理難度；如果公司存在其他共享中心，共址建設，成本更低；

2）人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數量和質量、語言能力（全球運作公司尤為重要）、離職率和工資成本等；

3）基礎設施：包括電信質量、電力質量和穩定性、房產等；

4）業務展望：業務開展難易度，政治和自然災害、稅收、7*24小時運營、數據/IP保護、供應商成熟度等。 

7. 人力資源轉型實施路徑

 

冰凍三尺，非一日之寒。人力資源部門實現真正的“三支柱”轉型至少需要5-8年時間，其中涉及的HR的組織結構調整，HR共享服務中心建設，HR流程再造，HR IT系統集成和HR能力提升等。從業界實踐來看，人力資源轉型之旅往往遵循一套系統的模式，見下圖：

 

1. 早期更加關注“建立基礎”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建設共享服務中心；對于跨國公司來說，需要加強IT系統在區域層面的集成等；

2. 中期更加關注“強化核心”：包括三支柱角色的持續優化，提升SSC事務性流程的精益化運作水平以及價值增值流程的專業度，實現HR門戶系統集成等；

3. 后期更加關注“聚焦領先”：包括關注帶來業務結果、端到端的流程整合和全球IT系統集成等。

 

當然，不同的企業業務緊迫度和HR成熟度不同，實施策略存在千變萬化——有的更關注效率提升，有的更關注效能展現——如何平衡業務“速贏”和夯實“基礎”是人力資源總監必須把握的藝術。