手把手教你如何在電話溝通中進行【行為面試】。戳！進！看！
說到行為面試，可能做人力資源的都知道，行為面試能讓我們通過候選人過去的行為來預測將來的崗位勝任情況，從一定程度上說，的確是個不錯的人才甄選工具。但畢竟面試是個雙向的互動過程，很多招聘官太執迷于使用工具，而忘了如何有效的進行溝通與信息提取，反而錯失了優秀人才。下面手把手教你如何在電話溝通中運用行為面試。
精確提問，獲取關鍵行為信息
說行為面試，肯定會提到STAR原則，那是不是候選人能夠按照STAR原則來回答問題就特別好呢？我覺得答案是未必的。記得有一期《職來職往》上，某位求職者就是直接運用STAR法回家了嘉賓的提問，但很難說是否經過系統的面試培訓。同樣，如果最近幾年有過校園招聘經歷的小伙伴，或許也能發現，現在的應屆生對面試流程和方法非常熟悉，所以，對于STAR法，我認為要用，而關鍵點是在于通過STAR法獲得關鍵信息，而不只是停留在候選人回答的淺層信息，我們俗稱，挖掘深層的關鍵信息。
比如以下追問方式：
候選人：當時我盡了最大努力超額完成了年度招商目標。
追問1：能否說下你到底做了哪些努力？
追問2：請問你的年度招商目標是多少？具體完成多少？
這些追問并不是讓候選人一次就完成所有的回答，而是需要層層剝繭式，讓候選人努力回憶過去的行為細節，最終形成一個完整的STAR。但這個過程中，我們要注意，通常，招聘官對候選人應當采用引導式的提問方式，而不是進行暗示或誘導候選人回答某些問題。
同樣以剛才那個問題為例：
候選人：當時我盡了最大努力超額完成了年度招商目標。
錯誤的追問1：你到底做了哪些事情，比如是不是在入駐條件上有所優惠，還是跟乙方供應商達成了其他條件，你跟我說一下。
錯誤的追問2：你招商目標是多少？是簽約率還是入駐率？按照當時你項目的體量、定位和地段，我估計第一年招商入駐率能做到75%就很好了，差不多吧？我說的對不對？
很明顯，錯誤的提問方式和招聘官不專業的自問自答，只會讓候選人更了解招聘官想聽怎樣的標準答案，反而對招聘官獲取關鍵信息產生了誤導。
那，我們如何才能真正做到強有力的追問技巧呢？
其實，真正的強有力并不是刨根問底式的將所有的行為信息進行還原。可能很多人會問STAR面試法不就是還原過去的行為嘛？筆者的經驗是，對于基礎崗位而言，STAR面試法的作用是有限的，因為工作內容相對簡單，收集信息過于稀少，而對于中高層崗位而言，如果完全運用STAR面試法，則收集的信息可能過于龐大（比如考察高層的戰略決策能力），因此，在有限的時間內我們收集的只是我們需要的關鍵信息（如結合領導層勝任力模型），從而做出有針對性的事實判斷。我們按照STAR模型來說，以下這些問題，可以作為關鍵信息，通過面試獲�。�
S（SITUATION）背景
候選人實施任務的背景情況
問題1：你能描述一下當時是怎樣的任務背景嗎？
問題2：你能描述一下任務背景產生的原因嗎？
問題3：這個任務背景對你的影響是什么呢？
問題4：這個任務背景里，哪些因素是你首要考慮的？
T（TASK）任務
候選人任務的具體內容
問題1：當時你接到任務的時候是如何考慮的？
問題2：你當時的任務目標是什么？
問題3：你對任務目標的合理性是如何判斷的？
問題4：接到任務的時候，你是如何思考的？
問題5：哪些因素，對你制定任務目標起到了關鍵作用？
問題6：你在任務中扮演怎樣的角色？
A（ACTION）行動
候選人為了完成這些任務所采取的行動
問題1：當時你采取了哪些行動？
問題2：在執行過程中，是否與預期產生了偏差？
問題3：偏差是如何產生的？（或，你是如何避免偏差產生的？）
問題4：行動過程中，你覺得哪些事情對完成目標是最有作用的？
問題5：行動過程中你是如何應對突發事件的？
R（RESULT）結果
候選人在采取了行動之后的行為結果
問題1：任務最終結果是怎樣的？
問題2：這個結果，你覺得是最完美的么？
問題3：任務過程中，有哪些遺憾的地方？
問題4：如果給你機會再做一次，你覺得哪些地方可以改善？
問題5：你覺得你對任務完成最大的貢獻是什么？
問題6：你的領導是如何評價這次任務的？
問題7：任務的完成對業務有哪些影響？
當然，這個是一系列的問題組成才能挖到深層的隱藏信息，作為招聘管理者對于存疑的問題必須緊追不放才能去偽存真，才能真正對候選人有較為全面的了解，得出正確的判斷。
強有力的追問，挖掘深層信息
之前的文章我有提到候選人在回答問題時，往往會出現“五星”行為描述，分別是：模糊性描述、觀點性描述、假設性描述、理論性描述和評論性描述。作為招聘官，我們首先判斷其描述的行為是否能獲取足夠的關鍵信息，如果不是，則繼續判斷到底是屬于不完整的行為事例還是虛構的行為事例，靈活采用追問技巧來發掘真實信息。
模糊性描述典型追問技巧
例句：當時我正在巡視地下車庫，突然發現有兩個人影鬼鬼祟祟的在車庫里游蕩，我就跟領班匯報了，最終發現虛驚一場，是業主在找車鑰匙。
判斷：這個情況比較常見，可能是真實案例，但是行動方面表述的還不夠詳細。
追問：當時你是怎么想的，匯報后你是否采取了其他行動，能做進一步的描述么？
觀點性描述典型追問技巧
例句：我認為作為領導者，最重要的就是要有帶領團隊的人格魅力，這是構建和諧團隊最基礎的保證，沒有這個，團隊就會像散沙一樣。
判斷：可能是虛構的行為事例，要求候選人做詳細說明。
追問：您能就如何作為團隊領導者角色這個觀點，談一下過去您具體在哪些方面采取過行動？是在怎樣的情況下促使您選擇這么做？取得了怎樣的結果？
假設性描述典型追問技巧
例句：假如當時招聘預算能再多一點的話，我相信一定可以有更多的招聘渠道，這樣就可以找到更優秀的候選人。
判斷：可能是個不完整的行為事例，但可以考量候選人是否具有反思能力與責任感，值得探究。
追問：您當時招聘預算是多少？您是怎么分配使用的？當時使用了哪些招聘渠道？使用效果如何？您是怎么對渠道進行評估的？
理論性描述典型追問技巧
例句：對員工來說，無論是獎勵還是懲罰都必須是及時的，因為只有這樣才能讓員工知道什么是公司鼓勵的，什么是公司禁止的。
判斷：候選人根本沒有行為展現，但如果需要考量團隊管理能力，可以有追問的必要。否則，也可放棄追問，換其他話題。
提問：您可以舉一個您具體處理過的案例來論證這個觀點么？
評論性描述典型追問技巧
例句：我的優點是具有良好的團隊協作精神，能夠堅持原則，具有良好的學習能力。
判斷：典型的不完整的行為案例，可以針對具體能力進行追問。
提問：您能舉例說明在您之前的職業（實習）經歷中，是如何進行團隊協作的么？
強有力的追問并不能讓招聘面試官在整個過程中都能不斷的發掘關鍵信息，正確的靈活運用追問技巧才是核心，但如果追問的不恰當，反而容易讓候選人因為招聘管理者的不專業而出現“五星”行為描述。因此，招聘必須正確運用而避免陷入誤區與陷阱。
對某個問題仍存在疑惑的時候，跟進一個問題；
避免使用假設性問題，而關注候選人過去行為；
避免使用具有暗示性提問引導候選人進行回答；
避免使用具有明顯傾向性的提問；
避免使用已經具有明顯或引導性的提問；
避免在面試過程中使用理論化陳述；
這里不得不提一下勝任力模型。很多企業目前都在做勝任力模型，其中勝任力模型應用之一就是用于結構化面試。在應用STAR面試法的情況下，配合勝任力模型可能會取得更好的效果，但是前提是招聘管理者應當經過專業的面試培訓。因為一旦候選人的描述符合“假星”描述，招聘管理者就必須及時進行追問，取得完整的信息。
當然，另一方面，勝任力模型不是STAR面試的必備條件，沒有建立勝任力模型的企業，招聘管理者可以考慮在面試前與用人部門負責人溝通該崗位的關鍵勝任能力或勝任行為/經驗，以便于在面試過程中對候選人進行有針對性的考察。
關于行為面試，今天又和大家說了好多。其實任何面試技巧都不是萬能的，STAR面試法也不例外，最好的直覺判斷也必然是經過多年的實踐經驗才能得出的。只有在實踐中多多使用工具，對于候選人的回答才有可能第一時間做出正確的判斷和進行強有力的追問。
最后，能看到這里的，你的業績一定會很好，因為你是一個愛琢磨和思考的小伙伴：）
