以下文章來源于華夏基石e洞察 ，作者張小峰 吳婷婷

     春節期間，“新SARS”呼嘯而至，湖北封省，各地紛紛自封，節節攀升的病例，攪得大家心神不寧。為防控疫情，中央及各地政府宣布延期復工，各大企業也出臺相應的防護及工作方法。

     疫情的走勢難以預測，但終有克服之時，在可預見的2020年，由于疫情帶來社會運行的滯延以及由此對宏觀經濟造成的影響和企業經營的困難，對于大家帶來的心理恐慌，怕是一朝一夕難以克服。

     當然，非常時期，與其焦慮，不如靜下心來，積極行動，做好危機應對。HR作為企業戰略合作伙伴和組織能力建設者，更應擔當責任激發員工，幫助企業凝心聚力共克時艱。復工在即，結合個人一些經驗，提出如下建議，希望對迷茫中的中小企業HR能有些許幫助。

01

收拾心情，自救自強

1.及時復工

隨著疫情持續蔓延，人們情緒也變得敏感而脆弱，大部分員工的注意力根本無法聚焦到工作上，對疫情的恐慌，對下一階段的擔憂，都會導致即便開工，企業也無法快速恢復正常的生產經營活動，但是仍然要及時復工，不能停下來，也不能閑下來，無組織無秩序，只會讓隊伍軍心渙散，組織“免疫能力”低下，“病體”自然難敵疫情。

當然，復工前后要加強溝通，提振隊伍信心。HR要勇敢擔責，盡快在復工前后加強組織內部溝通，傳遞信息，上下同欲。非典時期，由于一個員工感染，整個阿里五百多員工及其家屬共計上千人被隔離，當時正是阿里業務蒸蒸日上的時候，全員隔離對企業的正常經營簡直是致命的破壞。財經作家鄭作時寫道：“幾乎所有的條件都指向阿里巴巴將面臨一場災難的結局：錯過業務發展的高峰是一場災難，因為員工出現問題業務流程被迫中斷也是災難，出現大規模員工抱怨造成的人心渙散同樣也是災難，包括他們的領袖馬云……”也正是在這個時候，馬云不斷發聲，從內部公開致歉到組織在家辦公到全程親力親為關注員工身心健康，可以說在困難時期起到了穩定人心的作用。

具體而言，HR可以推動策劃最高領導人的公開信、企業官媒公開發聲等方式，凝心聚力，給予員工以鼓舞和號召。

2.做到規范管理

在各地政府發布復工日期前，HR應提前規劃好工作要求，華為前幾日就提出了包括“管控風險人群、全程佩戴口罩、最少接觸、最小交叉、獨自就餐、鼓勵自駕、例行消毒”等管理規定。具體而言，HR從如下幾點著手。

§   出具上下班及辦公室防護措施，廣而告之，確保員工身體健康；

§   出臺工作紀律，尤其是涉及到采購、銷售等外出辦公崗位；

§   出臺應對疫情的工資待遇細則，如醫療期、返工隔離期的待遇計發辦法等。

3.鼓勵遠程辦公

疫情嚴重的地區或適合在家辦公的崗位，HR可出臺遠程辦公工作細則，采取131工作法，以提高工作效率。

§   “1”：周一線下碰頭，部署總體工作任務和落實計劃；

§   “3”：周二至周四，3天在家辦公；

§   “1”：周五繼續線下碰頭，復盤當周工作完成情況，提出新的要求。

當然，想要提高工作效率，也可以采取雙“1-3-1”工作法，即在家辦公期間，每天早上10分鐘，部門或項目全員遠程會議，再次明確當天各自工作任務，每天中午30分鐘，進行例行溝通，確保需要多方協調互動的工作能夠及時有效推進，每天晚上10分鐘，進行總結復盤，匯報當天工作進展，提交工作成果，提出明日工作要求，做到“日事日清，日清日高”。

遠程辦公并非休閑在家，為保障工作效率，必須出臺一系列工作要求，具體包括：

§   規定每天例行線上溝通時間，如早會確定工作計劃、午會溝通進展、晚會總結當日工作；

§   規定好每天工作時間段，最好按照八小時工作制，與日常工作時間段保持一致；

§   營造工作氛圍，如整潔的工作臺、身著工裝、免打擾的環境、拍照打卡等；

§   使用合適的在線溝通協作工具：在線協作文檔（石墨文檔、騰訊文檔、金山文檔、Google文檔）、白板工具（比幕魚、GitMind）、在線視頻會議工具（釘釘、騰訊會議、Zoom、TalkLine、華為云）、資料收集整理工具（有道云筆記、印象筆記、為知筆記、幕布）、溝通協同工具（企業微信、釘釘、倍洽、Teambition、明道云、Worktile、Tower、飛書、TAPD）等多種方式。

02

調整戰略，保障現金

1.召開戰略務虛會

囿于資源和資金限制，中小企業在疫情期間可能面臨系統性風險，所以復工安排穩妥后，首先要同老板及核心高管召開戰略務虛會，思考疫情期間，企業可能面臨的困難，并提出相應的應對措施。戰略調整后，要同各級管理者和員工加強溝通，及時傳遞訊號，讓員工明確未來的發展模式和方向，眾志成城克難關。

2.關停長期虧損業務線

雖然多數中小企業自身仍處于機會成長期，但此前大多數都拿出了僅有的資源布局未來，做各種業務和技術的長期投入。豐年時，即便個別業務線持續虧損，也無傷大雅，大災之年，活下去就變得格外重要，就要重新評估是否需要關停長期虧損且短期無法改善的業務線。要做好打持久戰的準備，增強全員危機意識，剝離不良業務、杜絕虧損和低質量的增長。一旦決定關停并轉，HR就要做好善后工作，安撫情緒，依法依規，做好賠償。

3.加強應收賬款考核力度

現金流是中小企業的血液，增量有限的情況下，存量顯得尤為重要。疫情期間，過長的賬期帶來的風險極端不可控，新市場開拓又遙遙無期，戰略從進取轉變為守成。所以HR要針對各類應收賬款制定相應的考核與激勵措施，加強回款，鼓勵回款，確保企業現金流穩健。

03

壓縮成本，減少支出

毋庸置疑，短期之內，苦日子來了，HR要學會站在老板的立場上，勒緊腰帶過日子。HR可從以下方面著手控制成本，尤其是不產生客戶價值及組織價值的成本投入。當然，成本控制的做法之前必須進行公開透明的溝通，使員工理解企業經營艱難。

1.減少培訓支出，建立企業內訓體系

倡導2-7-1的學習模式，即20%的知識經驗由內部導師傳遞，70%的能力才干通過工作歷練獲得，10%的知識通過培訓授課方式獲取。特殊時期，HR可削減培訓經費，一方面倡導組織內部傳幫帶、通過歷練鍛煉，一方面倡導員工自學。必要的培訓支出，也可線上課程，利用在線學習方式。

HR要在人才儲備和培養上變專門培養為崗位培養，變內部儲備為外部儲備，減少和停止崗位外的培訓和訓練，停止學歷教育等等。壓縮培訓規模，以內部培訓為主，以業務技能培訓為主。

同時實施集約化管理，將平時分散在各部門的培訓、咨詢等項目集中起來統一管理，統一審批，防止意外開支的發生。

2.保障法定福利，減少補充福利

疫情影響下，生產和消費驟降，很多中小企業現金支出中人工成本占較大比例。薪資待遇是為了保障員工生活，那么法定福利之外的補充福利，如旅游、團建、生日等福利則并非剛性支出，在與員工溝通后可暫停支出。

3.暫停例行加薪、職級調整加薪、浮動工資發放

活下去是最重要的目標，一切影響人工成本的因素，都應為“活下去”讓路，HR要做好相應的政策宣傳及解讀工作，大環境向好后可再行恢復員工發展。例行性加薪及職級晉升、額外獎勵可在特殊時期暫停開展，有必要時可在保障基本工資的基礎上削減或延遲支付浮動工資。

4.凍結社招，縮減校招比例

一般性社招崗位，尤其是重復性、可替代性強的工作崗位可暫停招聘。為應對薪酬待遇降低帶來的人員流動風險，要做好校園人才的戰略儲備，當然，要量力而行，嚴格控制校招比例。

5.關注社保延期繳納等優惠政策

疫情過后，相信國家及各地方政府將出臺一系列稅收減免、社保繳費延期等優惠政策，HR們應倡導各部門各專業口關注政策，善于利用政策優勢保存自身實力。比如北京市政府即通知：將1月、2月應繳社會保險費繳費期延長至3月底，并根據疫情情況繼續放寬時限要求。

04

有限資源，重點激勵

遠程辦公，無法得到及時有效的反饋，員工的激勵也是需要關注的核心問題。非常時期，需要利用有限資源采取全面激勵策略，以提高員工的積極性和主動性。

1.善用關懷激勵

疫情期間，員工關懷能夠更加增強組織凝聚力，確保人不在一起的時候心在一起。HR們可協同工會組織，整合內外部資源，保障員工身心健康。具體做法包括：

§   集體采購口罩、酒精、防護服等預防及消殺物資，在員工線下辦公時，予以發放，并對無儲備的員工予以幫助；

§   成立內部愛心基金，倡導內部互助，重點幫助感染員工及其家屬、困難員工等；

§   優化工作環境，確保辦公環境清潔安全；

§   設立員工緊急救助機制；

§   成立EAP應急小組，關注員工心理健康；

§   針對距離較遠員工，可以給予一定的交通補助或開立企業班車服務。

2.加強文化激勵

文化激勵要強化使命和責任意識，讓員工明白工作的價值和意義，從“要我干”成為“我要干”。當前員工由于疫情導致情緒過度緊張，建議將企業文化價值觀細化為具體行為準則，包括正面行為及負面行為清單。針對正面行為設立榮譽激勵機制，推舉內部典型事跡并予以宣傳，樹立榜樣，鼓勵“比學趕幫超”，倡導員工在特殊時期自我管理自我驅動。同時加強對底線行為的監督，確保不逾矩、不觸碰紅線。此外，缺乏社會歸屬感的遠程辦公，結合線上化手段，可以采取一些PK賽、排行榜、虛擬幣、社群官的游戲化激勵手段和方式，讓工作變得更有趣味，讓員工變得更有激情。

3.設置專項獎勵

為群策群力共渡難關，HR可以通過設立專項獎的方式調動全員積極性，包括。

§   成本節約獎：對有效降低成本的員工和團隊，給予及時獎勵；

§   市場開拓獎：能夠有效開拓市場，并形成訂單和回款的，可在例行激勵機制外，加大獎勵力度；

§   抗疫英雄獎：針對疫情中出現的典型事跡和標桿人物，給予精神及物質獎勵；

§   資金拓展獎：能夠有效尋覓資金，解決企業發展燃眉之急的員工，也要及時獎勵；

§   模式創新獎：在危境之中發現機遇，成功帶領企業脫貧致富的個人和團隊，要大力嘉獎。

當然，HR也可針對自身企業特點，設置其他的專項獎勵，但要遵循“存量以精神激勵為主，增量精神物質雙管齊下”的原則。

非常時期，專項獎要簡化評選程序，針對突出事跡與貢獻即時獎勵。

4.優化薪酬結構，引入中長期激勵

設計和實行更能體現以績效為導向的獎金分配方法，即通過增加變動獎金收入的比例，調整固定現金的比例，從而有效控制企業的運營成本。

困難是暫時的，為了避免關鍵人才流失，形成事業共同體。可引入合伙人機制或股權激勵機制等中長期激勵方式，或將短期兌現部分進行遞延支付，一方面緩解當前現金流壓力，另一方面形成企業與員工的利益正相關關系，深度捆綁。

05

任務細化，差異考核

1.根據疫情，實時調整工作目標及績效管理體系

外部客觀環境發生變化是企業經營管理的不可抗力，原定目標可根據行業形勢及企業自身情況進行調整，確保將企業目標準確傳遞至個人。當然并非所有績效目標都要調低，對于轉型升級或上升期的線上業務等可適時調高目標。同時增加階段性重點工作任務，包括成本控制、模式創新、內部管理提升等，加大對組織能力提升等方面的考核權重。

2.任務細化，確保落實

過去“混日子”、“磨洋工”的方式，情有可原，非常時期，人人都要上戰場。 企業目標要落實到日常工作表，將任務逐步細分至人頭，細化工作和時間節點標準要求。

目標包括多個維度，公司層面，可以將目標拆分為部門層面，部門可以將目標拆分為小組層面，小組可以將目標拆分到個人層面。

任務是將目標細分到日常的工作任務，控制點是該項任務需要完成的控制點有哪些，舉措是日常的工作工作，計劃包括時間計劃、動作計劃、預算計劃等。責任人則要將任務明確到人頭，明確主責人和配合人，確�！笆率鲁薪幽繕�，事事落實人頭”。

任務細分之后，由于缺乏管理人員及時的反饋，所以要將工作任務的標準也明確出來，包括結果的標準，動作的標準，能力的標準等方面，要盡可能用量化的方式，將任務明確化，提高導向作用。

資源和支持，囿于物理距離，協調成本較高，所以提前將資源和支持界定清晰，可以有效的應對工作目標。

3.即時評價，即時激勵

績效激勵要關注結果，更要關注過程，績效激勵要短周期、即時化、在線化、娛樂化。短周期要求改變過去月度、季度甚至年度的績效激勵，改為每周、每天、不定期的考核與激勵，通過短周期的任務細分，在完成任務時，進行即時評價，即時激勵，實現“把把評價，把把清算”。任務細分后，動作及結果標準明確且量化，有利于遠程評定績效結果，實現在線化。

06

必要時刻，斷臂求生

仍然無法度過危機的企業，在必要時刻，需要舍車保帥，斷臂求生。HR要做好以下工作。

1.盤活存量

盤點現有的人力資源存量，消除企業在擴張時期、快速發展時期的不合理配置。對富裕的人員進行逐步分流處理，通過調崗、待崗，從操作性崗位過渡到核心性崗位。優化人才結構。

2.靈活用工

在法律允許的邊界范圍內，可與員工充分溝通后實行輪崗輪休、縮短工時、待崗、提前退休、轉崗分流等方式進行企業自救。

3.裁員自救

裁員是最后的選擇，在此之前HR應積極尋求失業保險金的補助、政府及利益相關方的資助等。極端困難情況下，企業財務緊縮、預算減少，在做好計劃和預測的情況下可依法依規進行裁員。

當然，作為HR，勞人之事，成人之美，要身先士卒，以身作則。危難時刻要沖鋒在前，閑暇之余，要成為老板的好助手，管理者的好伙伴，員工的貼心人，唯有如此，才能同舟共濟，眾志成城，攻堅克難。